Au début des années 1950 : Toyota, était une petite entreprise japonaise, avec peu de compétitivité face aux firmes concurrentes américaines. C’est Taiichi OHNO, un ingénieur japonais, qui imagine une nouvelle organisation du travail et de la production. Ainsi, c’est dans ce contexte que le toyotisme naît et se diffuse dans les années 1980 en Europe et aux États-Unis.
Les fondements du Toyotisme
Taiichi OHNO va mettre en place le processus, de « kanban », traduit en français par le procédé du « juste à temps ». C’est caractérisé par un flux tendu de production à toutes les étapes du processus. Ainsi, on va produire le produit sans arrêt, à la demande du client, pour éviter les coûts de stockage. Chaque bien de consommation produit est consommé immédiatement.
On observe une inversion de la programmation de la production (de l’aval vers l’amont) : l’ouvrier de bout de chaîne, muni de la commande, va faire part de ses besoins à ces collègues et ainsi de suite.
En 1953, on procède à l’intégration des kanbans par la mise en place de fiches cartonnées indiquant le nombre de pièces à produire ou à livrer, fiches comportant un nombre précis, toujours dans l’optique de ne produire que le nécessaire et avoir zéro stock. En effet, de cette manière, il y a plus d’informations diffusées dans la chaîne et on empêche toute consommation excessive.
Les trois piliers du Toyotisme
Le Kanban est indissociable de trois caractéristiques de l’organisation productive de Toyota :
- L’autonomisation des lignes de fabrication : elles doivent pouvoir s’interrompre en cas d’anomalies afin de limiter la production de pièces défectueuses.
- Le rythme de production régulier : contraction des stocks et effectif stable, sans surcapacité.
- La « Production mixte » : chaque ligne peut produire plusieurs modèles en fonction des commandes.
Toyota a externalisé beaucoup de tâches, même pour les pièces complexes (freins, phares…), afin de se concentrer uniquement sur le nécessaire, leur « cœur de métier ». C’est pour cela que le toyotisme implique forcément une plus grande proximité avec les parties prenantes, notamment les fournisseurs, avec qui on négocie des prix fixés à l’avance avec option pour Toyota de compenser financièrement si les commandes sont moins importantes que prévu. En plus d’être plus économique, cela permet un partage des risques avec les fournisseurs.
Les concessionnaires, une autre partie prenante essentielle dans le processus de vente, ne doivent vendre que des Toyota. De plus, on leur demande de faire remonter les exigences des clients, afin que la production s’adapte à cela et optimise le traitement des réclamations.
On assiste à la réalisation d’un système de commande-production : beaucoup de voitures sont fabriquées sur demande. Une fois de plus, cela minimise les frais de stockage, mais cela soude également une relation plus forte avec la clientèle.
Les kaizen volontaire et contrôlé
On distingue deux outils principaux dans le toyotisme : les kaizen dit volontaire d’une part, et les kaizen dit contrôlé d’autre part.
D’une part, les Kaizen volontaires reposent sur l’engagement spontané des employés. Ils prennent souvent la forme de systèmes de suggestions ou de cercles de qualité, où les salariés proposent des idées pour améliorer les processus de production ou les conditions de travail. Cette approche favorise le développement des compétences individuelles et renforce l’implication des collaborateurs. Elle valorise la créativité, l’échange et la coopération, contribuant ainsi à un environnement de travail stimulant et innovant.
Les Kaizen contrôlés, en revanche, sont davantage structurés et encadrés par la hiérarchie. Les ateliers de production sont souvent mis en compétition, avec des objectifs clairs en termes de performance, tels que la réduction des délais ou l’amélioration de la qualité. Les meilleures performances sont récompensées, souvent par des primes financières, pour inciter à l’excellence. Une fois validées, les meilleures pratiques sont standardisées et imposées à l’ensemble des ateliers, garantissant ainsi des gains d’efficacité durables.
Ces deux types de Kaizen se complètent : les Kaizen volontaires encouragent l’innovation et la créativité, tandis que les Kaizen contrôlés assurent une mise en œuvre rigoureuse des améliorations. Ensemble, ils permettent de concilier performance et épanouissement des salariés, contribuant à la compétitivité et à la résilience des organisations.
La réussite du toyotisme : des années 1970 à 2000
La stratégie de Toyota fut efficace durant les années 70, car le yen était sous-évalué. Les ventes ont augmenté jusqu’en 1985, mais, après, les jeunes se détournent des emplois industriels, trop pénibles. Cela provoque une remise en cause du système de salaire et de promotion, des heures supplémentaires journalières non programmées et des chaînes de montage sans stock intermédiaire.
Face à cela, Toyota revoit sa stratégie. Il y a une mise en place de deux équipes de jour, une baisse de la durée annuelle de travail et une découpe des chaînes de production. Cette rupture marquerait la fin du toyotisme.
Koishi SHIMIZU, en 2000, dira que l’entreprise poursuit cette réduction des coûts par d’autres voies, comme par exemple : la diversité des modèles, la standardisation des composantes, ou encore la croissance des investissements en R&D favorisant les innovations.
